« Celui qui n’a jamais créé et dirigé une entreprise ne peut véritablement connaître la solitude du dirigeant. »
Cette solitude ne survient pas seulement lorsque les difficultés apparaissent. Elle ne commence pas avec une baisse d’activité, un problème de trésorerie ou le départ d’un collaborateur. Elle est présente dès l’origine, au moment précis où une personne décide de transformer une idée en entreprise.
Avant même d’avoir un statut, des clients ou un chiffre d’affaires, le créateur se retrouve seul face à une première décision : faut-il réellement se lancer ?
Il peut interroger ses proches, rencontrer un expert-comptable, solliciter une banque ou écouter les conseils d’autres entrepreneurs. Il peut être encouragé, accompagné et entouré. Mais personne ne peut prendre le risque à sa place. Personne ne peut lui garantir que son idée rencontrera son marché, que les clients seront au rendez-vous ou que les revenus permettront de vivre.
La solitude commence là : dans l’écart qui sépare les conseils reçus de la décision qu’il faudra finalement assumer seul.
Croire en ce qui n’existe pas encore
Au commencement, le créateur d’entreprise est souvent le seul à voir clairement ce qu’il souhaite construire. Il doit croire en une activité qui n’existe pas encore, défendre un projet qui n’a pas encore fait ses preuves et convaincre des interlocuteurs qui, légitimement, demandent des garanties.
Il lui faut expliquer, rassurer et recommencer. Trouver les premiers clients. Obtenir des financements. Choisir un statut. Engager ses économies. Parfois renoncer à la sécurité d’un salaire régulier.
Pendant cette période, le doute est permanent. Une idée peut sembler évidente le matin et fragile le soir. Pourtant, le futur dirigeant doit continuer à avancer et à afficher une confiance qu’il ne ressent pas toujours intérieurement.
On parle beaucoup du courage d’entreprendre. On évoque moins souvent la charge mentale qui accompagne chaque décision, lorsque rien n’est encore acquis et que toute erreur peut avoir des conséquences personnelles.
Entouré, mais seul face à la décision
Lorsque l’entreprise commence à fonctionner, la solitude ne disparaît pas. Elle change simplement de forme.
Le dirigeant peut désormais être entouré de salariés, de partenaires, de fournisseurs et de clients. Il participe à des réunions, reçoit des appels et échange toute la journée. Pourtant, il reste seul face aux décisions les plus sensibles.
Les salariés attendent de la stabilité. Les fournisseurs veulent être payés. Les clients exigent des réponses. Les organismes financiers demandent des garanties. Chacun voit une partie de la situation.
Le dirigeant, lui, doit en porter la totalité.
Il doit souvent rassurer les autres avant de pouvoir exprimer ses propres inquiétudes. Il doit donner une direction, même lorsque l’avenir demeure incertain.
Il peut écouter tous les avis, mais il ne peut déléguer la responsabilité finale.
Le paradoxe de la reconnaissance
Notre société célèbre volontiers l’esprit d’entreprise. Elle encourage la création d’activité, l’innovation et l’emploi. Pourtant, le dirigeant d’une TPE ou d’une PME demeure souvent considéré avec méfiance dès qu’il sort du cadre de son entreprise.
Pour une banque, un bailleur ou certains organismes, il ne représente pas toujours un créateur de valeur. Il devient d’abord un profil dont les revenus sont variables et dont la situation paraît plus difficile à évaluer que celle d’un salarié.
Le paradoxe est saisissant. Une personne peut créer son propre emploi, en faire vivre plusieurs autres, payer des cotisations, prendre des risques et contribuer directement à l’économie. Elle devra néanmoins justifier sans cesse sa stabilité, sa solvabilité et la pérennité de son activité.
Cette prudence ne relève pas nécessairement d’une volonté de pénaliser les entrepreneurs. Les banques et les organismes appliquent leurs règles d’évaluation du risque. Mais ces critères reconnaissent plus facilement la régularité d’un salaire que la valeur d’une entreprise, l’expérience de son dirigeant ou sa capacité à surmonter les difficultés.
Une solitude qui ne se voit pas
La solitude du dirigeant est d’autant plus profonde qu’elle demeure largement invisible.
Elle ne se manifeste pas nécessairement par un isolement physique. Elle apparaît dans les nuits consacrées à chercher une solution, dans les décisions repoussées faute de certitude, dans la crainte de ne pas pouvoir tenir un engagement ou dans l’obligation de rester solide pour ne pas transmettre son inquiétude aux équipes.
Elle existe aussi lorsque les difficultés professionnelles pénètrent la vie personnelle. Pour le créateur d’une petite entreprise, la frontière entre les deux est souvent fragile. L’entreprise porte son énergie, son argent, son temps et parfois une part de son identité. Une difficulté économique n’est donc jamais seulement un problème comptable.
Comment reconnaître une fragilité lorsque tous attendent du dirigeant qu’il soit celui qui apporte les réponses ?
Reconnaître avant de conseiller
Reconnaître que diriger une TPE ou une PME demande une implication permanente. Reconnaître que la liberté d’entreprendre a pour contrepartie une responsabilité dont le poids est rarement visible de l’extérieur.
Celui qui crée une entreprise ne demande pas à être admiré ni dispensé des règles communes. Il demande simplement que sa contribution, ses risques et sa réalité soient compris avec davantage de justesse.
Car derrière chaque entreprise, même la plus petite, il y a une personne qui a un jour décidé de croire en quelque chose qui n’existait pas encore.
Depuis ce premier jour, elle avance entourée de nombreux interlocuteurs, mais avec une certitude : au moment de décider et d’assumer, elle se retrouvera toujours, d’une certaine manière, seule…